Das Schreiben hat erste Priorität. Wenn jeden Tag ein wenig geschrieben wird, haben wir automatisch jeden Tag eine kleine Schreibübung absolviert und eigene Schreiberfahrungen gesammelt. Letztendlich zählt das Geschriebene und nicht die Anzahl der gelesenen Artikel.
Wenn wir uns zum Schreiben niedersetzen, sollten wir uns vorher Gedanken darüber machen, worin das heutige Schreibziel besteht. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten, tägliche Schreibziele zu definieren:

• Zum Einen können wir ein Ziel anhand der Zeit definieren: ich werde jetzt 2 Stunden schreiben. Diese Methode birgt die Gefahr der leichten Ablenkbarkeit.
• Eine weitere Methode ist das Schreiben, bis man 1-2 gute Ideen hat.
• Auch über die Menge des Geschriebenen lässt sich ein Ziel festlegen: ich schreibe heute 2 Seiten. Dabei hilft es, wenn man sich immer wieder vor Augen hält, dass der Text noch nicht perfekt sein muss, sondern eine Arbeitsgrundlage bildet.
• Eine weitere, von mir präferierte Methode, ist die Orientierung an einem inhaltlichen Ziel. Hier lege ich fest, was genau ich heute beschreiben möchte: Den aktuellen Forschungsstand zu Thema X, eine bestimmte Studie, ein bestimmtes Modell, eine Begriffsklärung. Diese Methode ist insofern hilfreich, da ihr immer eine inhaltliche Strukturierung vorangeht und gleichzeitig Arbeitsschritte für die Erstellung eines Kapitels/Abschnittes festgelegt werden.

Generell kann jeder für sich schauen, welche Methode die für ihn passende ist. Viel Erfolg!

Worauf achten die Beobachter? Auf Ihre Überzeugungsfähigkeit (wie argumentieren Sie?), Ergebnisorientierung (diskutieren Sie am Thema vorbei oder behalten Sie das Ziel im Auge), Kompromissfähigkeit (können Sie auch mal nachgeben oder wollen Sie auf jeden Fall Ihre Meinung durchsetzen) und auf Ihre Teamfähigkeit.

Beispiel: Im Workshop führte ich eine Gruppendiskussion durch, deren Ziel es war, nach 30 Minuten zu einem Konsens zu kommen und dann das Ergebnis zu präsentieren. 4 der 5 Teilnehmer diskutieren angeregt. Die 5. Teilnehmerin, deren Muttersprache nicht deutsch war, beteiligte sich nicht an der Diskussion, sondern arbeitete für sich selbst. 3 Minuten bevor die Zeit vorbei war, sagte sie, dass sie ganz anderen Meinung ist und auch zu einem anderen Ergebnis gekommen ist. In der verbleibenden kurzen Zeit schaffte es die Gruppe nicht, einen Konsens herzustellen.

Die Gruppe hat im Eifer des Gefechts die 5. Teilnehmerin schlichtweg vergessen einzubeziehen. Sozial kompetent und teamfähig wäre es gewesen, diese Frau immer wieder zu fragen, welche Meinung sie hat, ob sie mit den bisherigen Entscheidungen einverstanden ist. Natürlich wäre es auch die Aufgabe der 5. Teilnehmerin gewesen, ihre Teamfähigkeit zu zeigen und sich zu beteiligen, statt ihr eigenes Ding zu machen. Achten Sie also darauf, dass jeder seine Meinung zu dem vorgegebenen Thema sagen kann, beziehen Sie eher zurückhaltende Teilnehmer mit ein.

Da es keine vorgegebenen Rollen gibt, ist es in einer Gruppendiskussion hilfreich, wenn vor  Beginn der eigentlichen Diskussion festgelegt wird, wer moderiert, wer auf die Zeit achtet, wer mitschreibt und wer anschließend präsentiert.

Desweiteren achten Sie darauf, dass alle Teilnehmer die Aufgabe auch verstanden haben, dass für jeden vor Beginn der Diskussion klar ist, was das Ziel ist. Ich habe es schon erlebt, dass sich nach der Hälfte der Zeit herausstellte, dass ein Teil der Gruppe die Aufgabe anders interpretiert hat und somit ein anderes Ziel anstrebte. Hier muss vorher Klarheit herrschen, es fällt auf die gesamte Gruppe zurück, nicht nur auf die, die das Thema falsch verstanden haben.

Wenn Sie die Gruppendiskussion vor Ihrem AC üben möchten, schauen Sie auf meine Homepage www.es-change.de nach dem nächsten Termin eines Vorbereitungsworkshops.

Elke Stuhlmann

• Zukünftige oder aktuelle Entwicklungen („Wie sieht die Zukunft der Automobilbranche aus“)
• Berufliche Qualifikation (Über welche 10 Eigenschaften muss ein Topmanager verfügen? Begründen Sie bitte, warum!“)
• Politische Themen („Ist eine Frauenförderung durch Quotenregelung am besten zu erreichen?“)

Vorbereitung

• Thema strukturieren, Argumente sammeln, sie sichten und auswählen (ggf. Pro– und Contra-Argumente darstellen, Schlagworte, Reizworte und Schlüsselbegriffe einsetzen), Medieneinsatz planen (Bewegung baut Stress ab!))

Ablaufschema

• Thema des Vortrages nennen, dessen Bedeutung erläutern
• Eigenen, fachlichen und persönlichen Bezug herausstellen
• Derzeitige Situation schildern
• Gründe für derzeitige Situation darlegen
• Welche Situation soll in der Zukunft erreicht werden
• Welche Maßnahmen sind dazu notwendig
• Schlusszusammenfassung mit konkreten Handlungsempfehlungen (ggf. Diskussion eröffnen)

Beobachterkriterien im AC

• Struktur und Gliederung
• Flüssige Formulierungen und überzeugende Argumente, ggf. konkrete Beispiele
• Kernaussagen und Handlungsaufforderungen
• Visualisierung, Körpersprache, Zeitvorgabe
• Souveränität auf dem Podium und Umgang mit Fragen der Zuhörer

Elke Stuhlmann

So entstandene Pseudo-Notfälle sind Notfälle, die nur dadurch entstehen, weil wir sie nicht schon eher erledigt haben.

Dadurch werden Aufgaben später als angekündigt oder auf den letzten Drücker erledigt. Dass darunter die Qualität der Arbeit leidet, ist klar. Wir geraten in Streß und übersehen eventuell einige wichtige Dinge. Angenommen, wir sind selbständige Unternehmer – wir werden mit dieser Arbeitsweise wohl nur Kunden bekommen, wenn wir einen sehr günstigen Preis anbieten, um den Mangel in der Qualität und der Zuverlässigkeit wett zu machen.

Was ist hier das Problem? Im vorher beschriebenen Arbeitsstil regiert der Zufall.
Hier wird nur auf das reagiert, was unsere Aufmerksamkeit erweckt. Es wird zur gleichen Zeit an einer großen Anzahl von Aufgaben gearbeitet. Dadurch, dass es keine Vorstellung davon gibt, wieviel Arbeit am Tag geschafft werden kann, wird die Arbeit eines Tages nicht beendet werden.

Wie kann man darauf reagieren? Beobachten Sie sich an einem normalen Arbeitstag: Schauen Sie nach Gelegenheiten, bei denen Sie eine Aufgabe nach dem Zufallsprinzip erledigen. Dies kann aufgrund einer plötzlichen Eingebung geschehen oder aufgrund von Aufgaben, die an Sie herangetragen werden.

Typische Beispiele solcher zufälligen Aktivitäten sind:

• Neue eMails sind angekommen und Sie unterbrechen Ihre aktuelle Tätigkeit, um Sie zu lesen
• Sie tun eine Menge weniger wichtige Aufgaben, obwohl Sie eigentlich an einem Projekt arbeiten wollten, das wichtiger ist.
• Ein Kunde/Kollege/Freund ruft an und bittet Sie um etwas und Sie lassen alles liegen, um sich dem zu widmen
• Sie haben eine gute Idee und fangen sofort an, sie umzusetzen
• Ihr Chef packt einige Aufgaben auf Ihren Schreibtisch und Sie schmeißen sofort Ihren Tagesplan um
• Jemand empfiehlt Ihnen eine Webseite und Sie verwenden einige Minuten, um sich diese anzusehen
• Sie erinnern sich an etwas, das Sie vergessen haben und widmen sich dem sofort, um es zu erledigen

Was ist hilfreich?

1. Bringen Sie eine (auch zeitliche) Distanz zu ihren Aufgaben. Sie müssen nicht sofort erledigt werden.
2. Bringen Sie eine Ordnung in Ihre Aufgaben. Legen Sie fest, was Sie wann erledigen wollen.
3. Akzeptieren Sie die Spannung, die entstehen kann, wenn Sie nicht das Gefühl haben, sofort an allen anstehenden Aufgaben zu arbeiten

Weiterführende Literatur: Foster, M. (2006). Do it tomorrow, Hodder & Stoughton.

Sympathie entsteht durch die Sprache, die Sprechweise, das Auftreten, das Aussehen, die Kleidung und die Körpersprache.

Beispiel: Sie befürchten, jede Antwort auf eine Frage wird Ihnen negativ ausgelegt. Darum haben Sie beschlossen, Ihre Sprechweise auf ein Minimum zu reduzieren, nur ganz kurz zu antworten und auf gar keinen Fall viel von sich Preis zu geben. Bei Ihrem Gegenüber kommen Sie so als eher verschlossene Persönlichkeit an. Nun wird Ihr zukünftiger Chef befürchtet, dass Sie auch im Arbeitsleben wenig über Ihre Aufgaben, Probleme und Erfolge reden werden, Sie sammeln keinen Sympathiepunkt.

Wie sammeln Sie aber nun Sympathiepunkte? In dem Sie sich freundlich, tolerant, anpassungsfähig, gelassen und selbstsicher zeigen.

Vermeiden Sie Dominanzstreben,  Ungeduld, Verschlossenheit und Unhöflichkeit.

Beispiel: Frau Kroll soll entsprechend Arbeitsanleitung in der Selbstpräsentation auch ihren beruflichen Lebensweg schildern. Da dieser ja im vorliegenden Lebenslauf ersichtlich ist, läßt sie diesen Teil in ihrer Selbstpräsentation weg. Im anschließenden Interview wird Sie nach den Beweggründen dafür gefragt. “Mein beruflicher Lebensweg steht doch in meinem Lebenslauf, haben sie den nicht gelesen?” ist die Antwort von Fr. Kroll. So kommt Fr. Kroll als unhöflich und nicht anpassungsfähig an und sammelt auch keinen Sympathiepunkt. 

Zunächst einmal ist es wichtig, sich konkrete Ziele vorzunehmen, die möglichst meßbar sind. D.h. das gesamte zu lernende Material sollte in kleine Teilziele zerlegt werden, deren erreichen ich bemerken kann. Schwammige Formulierungen wie “Ich lerne Abschnitt X” gehören hier nicht her, sondern eher, ich möchte Modell Y verstehen. Wie Sie bei der Planung des Lernstoffes vorgehen, kann man mit dem Kochen nach einem Rezept vergleichen. Auch hierbei muss schrittweise vorangegangen werden, die Aufmerksamkeit immer auf dem aktuellen Arbeitsgang gelegt werden und nicht auf das Endprodukt.

Versuchen Sie, das Lernen abwechslungsreicher zu gestalten. Lernen wir lange Zeit in einem immer gleichen Modus, kommt es sehr schnell zu Ermüdungserscheinungen. Daher sollten Sie zwischendurch ihren Lernmodus immer mal wechseln: bspw: Lesen, einander Abfragen, eine Übersicht des zu Lernstoffes anfertigen.

Lernzeit ist Arbeitszeit, deshalb achten Sie besonders darauf, eine Abgrenzung zu Ihrer Freizeit zu schaffen, in der Sie sich erholen können. Sport ist zum Beispiel sehr gut, um sich von der Kopfarbeit zu regenerieren und gibt einem die Möglichkeit, angestaute Spannungen loszuwerden. Treffen Sie sich mit Freunden, beschäftigen Sie sich mit ganz anderen Dingen.
Aber auch während des Lernens sollten Sie auf Pausen achten. Unser Gehirn benötigt diese Phasen, da es sonst zu schnell “schlapp macht”. Mehr als 4-5 h konzentriertes Arbeites am Tag sollten dabei nicht sein, nach 45 Minuten eine kleine Pause von 5-10 Minuten.

Zur Vorbereitung auf die Prüfung können Sie den Prüfungstag vor Ihrem inneren Auge ablaufen lassen: Wann stehe ich auf? Was esse ich zum Frühstück? Was werde ich anziehen? Was werde ich nach bestandener Prüfung tun? Versuchen Sie, positiv zu imaginieren: was genau soll in der Prüfungssituation passieren und nicht, was soll nicht passieren. Aus Angst driftet man häufig in eine Worst-Case-Situation: ich bin blockiert, mein Kopf ist leer, ich bekomme kein Wort raus. Wichtig ist es hier, sich immer wieder zu fragen: Was soll stattdessen passieren? Es geht also um einen positiven Sollzustand vorzustellen und nicht, was nicht passieren soll.

Mut macht es, zu rekapitulieren, welche Prüfungen man schon bestanden hat, bzw. welche schwierigen Situationen man in seinem Leben schon gemeistert hat. Vielleicht machen Sie zusammen mit Freunden eine Liste, mit der Sie sich zwischendurch immer mal wieder Mut machen können.

Kurz vor der Prüfung ist es hilfreich, sich auf den eigenen Körper zu konzentrieren. Wo bin ich angespannt, kann ich vielleicht etwas loslassen? Kneifen Sie ihr Gesicht kräftig zusammen und reissen dann Mund und Augen weit auf. Versuchen Sie so, etwas von der Spannung abzugeben. Versuchen Sie, tief in Ihr Becken zu atmen. Versuchen Sie, die Angst nicht zu bekämpfen, sondern sie zu akzeptieren.

Sollte dies alles nicht wirksam sein, ist es sinnvoll, sich professionelle Hilfe durch ein Coaching oder eine Psychotherapie zu holen.

Als Arbeitgeber können Sie den Bewerber einen Tag Probearbeiten lassen, bei anspruchsvolleren Arbeitsplätzen bekommen Sie jedoch sicher kein umfassendes Bild vom Bewerber. Ein Anruf beim letzten Arbeitergeber ist da schon aufschlussreicher, vorausgesetzt, der Arbeitgeber möchte Ihren Bewerber nicht weg geloben!

Im Vorstellungsgespräch können Sie jedoch mit gezielten Fragen und genauer Beobachtung und Analyse der Antworten die Arbeitseinstellung des Bewerbers versuchen herauszufinden. Fragen Sie nach dem Grund für seinen Arbeitsplatzwechsel. Konstruieren Sie Situationen aus dem künftigen Arbeitsalltag und lassen sich seine Herangehensweise schildern. Zeigt sich der Bewerber belastbar und flexibel? Hat er für schwierige Aufgaben eine Lösung parat oder weicht er der Frage aus? Muß der Bewerber arbeiten, weil er das Geld braucht oder sucht er nur eine Beschäftigung? Geht es ihm um einen sicheren Arbeitsplatz oder möchte er Karriere machen? Neigt er zum Perfektionismus und wird so sehr lange für die einzelnen Arbeiten brauchen? Antwortet er auf alle Fragen mit “ja klar, kann ich” oder bringt er von allein Beispiele aus seiner Berufspraxis? Wenn Sie auf mehrere konkrete Frage keine eindeutigen Antworten bekommen,  sollten bei Ihnen alle Warnlampen aufleuchten.

Führen Sie ein strukturiertes Interview durch, stellen Sie allen Bewerbern die selben Fragen und führen Sie die Vorstellungsgespräche mindestens zu zweit.

Weitere Informationen unter http://www.es-change.de/leistungen_einzelcoaching.html  

Elke Stuhlmann

Kurzfassung der Ergebnisse: Führungspotenzial und Durchsetzungsvermögen nahmen im Vergleich zu den Daten von 2003 deutlich ab. Ebenso die typischen Arbeitstugenden wie Gewissenhaftigkeit, Problemlösebereitschaft, aber auch Teamfähigkeit. Private Selbstverwirklichung ist als Arbeitsmotivation deutlich gestiegen.

Bezogen auf eine allgemeine Belastbarkeit zeigte sich, dass die „Stressresistenz“ bei beiden Geschlechtern deutlich abgenommen hat (bei Männern von 61% auf 40%, bei Frauen von 49% auf 37%). Die Fähigkeit zum „Selbstmanagement“ hat ebenfalls bei beiden Geschlechtern abgenommen, besonders deutlich bei Männern von 48% auf 33%, bei Frauen von 56% auf 50%.

Diese Ergebnisse finde ich in dieser Deutlichkeit erstaunlich. Es ist sicherlich interessant, sich mit den Ursachen dieser Entwicklung zu befassen. Durch die Reformierung vieler Studiengänge sind Stressresistenz und Selbstmananagement nochmal eher gefragt – was bedeuten obige Ergebnisse in diesem Zusammenhang? Und man muss sich hier natürlich fragen: Was bedeutet dies für Unternehmen – wie kann auf diese veränderten Bedingungen eingegangen werden?

Ich biete ab sofort gemeinsam mit einer Kochschule in Berlin Workshops zur Team- und Personalentwicklung an.

Diese Workshops bieten den Teams einer Firma die Chance, sich neu zu begegnen. Durch die ungewohnte und neue Aufgabe des gemeinsamen Kochens werden hinderliche Verhaltens- und Kommunikationsmuster abseits des eigentlichen Arbeitsplatzes sichtbar. Versteckte Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern kommen genauso ans Tageslicht  wie unbewusste Rollenkonflikte, Rivalitäten oder innere Kündigung, Mobbing und Burnout. Auch noch nicht gekannte, aber nutzbringende Kompetenzen der Mitarbeiter treten durch die neue Art des Teamworks am Schneidebrett und Herd zu Tage, die später an den Arbeitsplatz übertragen werden können.

 Von den in einem Team zusammen arbeitenden Menschen wird erwartet, dass sie, trotz ihrer ganz persönlichen, individuell ausgeprägten Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen, doch irgendwie „zusammenpassen“, um gemeinsam zu effektiven Leistungen in der Arbeit zu kommen.

Dieses Zusammenwirken ist jedoch nicht ohne weiteres möglich. Eine Gruppe ist noch lange kein Team. Vielmehr stellt es sich als Resultat eines Prozesses dar, in dem die Mitglieder eines Teams sich „ihre“ Teamstruktur und „ihre“ Art zu kommunizieren und zu kooperieren erarbeiten und entwickeln müssen. Gegenseitiges Kennenlernen, gegenseitige Akzeptanz und eindeutige Aufgaben- und Rollenverteilung sind die Grundpfeiler einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Team. Wenn es innen nicht gut funktioniert, dann wird es im außen, d.h. für den Kunden sichtbar und spürbar.

Das Ereignis des gemeinsamen Kochens eines 4-Gänge-Menüs stärkt das Wir-Gefühl, zeigt Störungen im Team und hilft, diese Störungen und Konflikte zu überwinden.

Ziele eines Teambildungsworkshops können sein:

-        Steigerung der Effektivität des Teams

-        Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit des Teams und Beseitigung von  Kommunikationsblockaden

-        Identifizierung von offenen oder verdeckten Konflikten im Team

-        Stärkung des Wir-Gefühls und Steigerung der Motivation

-        Identifizierung von problematischen Verhaltensmustern im Team

-        Analyse von Rollen und Rollenkonflikten der Teammitglieder

Der Workshop kann im Rahmen einer Kickoffveranstaltung zu Beginn des neuen Jahres, als Teil eines Strategieworkshops oder am Beginn/Ende eines längeren Teambildungsprozesses stattfinden!

Weitere Informationen unter www.es-change.de 

Elke Stuhlmann

Was ist Selbstwirksamkeit?
Selbstwirksamkeitserwartung wird definiert als die subjektive Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungssituationen auf Grund eigener Kompetenzen bewältigen zu können. [1]

Man unterscheidet die Konseqenzerwartung (Wenn ich mir diese Informationen/Fähigkeiten angeeignet habe, werde ich die Prüfung bestehen) von der Kompetenzerwartung. Die Kompetenzerwartung ist eine Erwartung mit Selbstbezug: Ich bin in der Lage, mir die erforderlichen Informationen oder Fähigkeiten anzueignen (Selbstwirksamkeitserwartung).

Einfluß auf Zielsetzungen
Immer dann, wenn es um die Erreichung von Zielen geht, spielen solche Selbstwirksamkeitserwartungen (SWE) einen große Rolle. Dabei kann es sich um Leistungsziele handeln oder um Ziele, die auf die Veränderung des Lebens hinwirken (Sozialbeziehungen, mehr Sport treiben, mit dem Rauchen aufhören).
Dabei zeigt sich, das schon in der Phase der Zielsetzung die Erwartung der Selbstwirksamkeit eine Rolle spielen. So setzen sich Personen mit höherer SWE höhere Ziele als Personen mit niedriger SWE.

Einfluß auf Umsetzung
Soll die Intention dann in konkretes, aufgabenbezogenes Handeln umgesetzt oder sogar gegen Widerstände durchgesetzt werden, haben auch hier Personen mit einer höheren Selbstwirksamkeitserwartung die besseren Karten. Wer läßt sich nicht mal gern von schwierigen Aufgaben durch kurzfristig attraktivere Handlungsalternativen ablenken? Die Überzeugung, solchen Widerständen zu wiederstehen, spielt hier eine wichtige Rolle.

Selbstwirksamkeit oder eine optimistische Selbstüberzeugung haben somit einen Einfluß auf unser
Denken, Fühlen und Handeln, aber auch auf Zielsetzung, Anstrengung und Ausdauer beeinflusst. Damit ist diese Erwartung ein Kernaspekt der Selbstregulation. Das Spannende dabei ist aber:

Diese Einflüsse der Selbstwirksamkeit auf die Selbstregulation sind weitgehend unabhängig von den tatsächlichen Fähigkeiten der Person.

Dies bedeutet zum Einen, dass wir einen Mangel an Fähigkeiten durch eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung und der damit verbundenen Anstrengungsbereitschaft wieder wett machen können. Andererseits heißt es auch, dass nicht nur intellektuelle Fähigkeiten bspw. in akademischen Bereichen einen hinreichende Bedingung für gute Leistungen sind. Es ist daher wichtig, Probleme im Bereich der Selbstwirksamkeitserwartung anzuerkennen. Auf dieser Basis ist es dann möglich, Veränderungen herbei zu führen.

Eine gute Strategie zur Veränderung der SWE ist die Konzentration auf Nahzielen. Nahziele haben motivationalen Charakter, weil sie zeitnah durch unser eigenes Handeln zur Zielerreichung führen können und uns zufrieden machen. Über den motivierenden Charakter von Zielen habe ich hier schon geschrieben.

[1] Schwarzer & Jerusalem, Jerusalem, Matthias [Hrsg.]; Hopf, Diether [Hrsg.]: Selbstwirksamkeit und Motivationsprozesse in Bildungsinstitutionen. Weinheim : Beltz 2002, S. 28-53. – Zeitschrift für Pädagogik, Beiheft; 44